Wilt u meer over ons weten?
Bezoek de Tible Group pagina
2026-02-05
Merijn Boom
In veel organisaties is de frustratie rondom IT bijna perfect in evenwicht. IT-teams ervaren gebruikers als ongeduldig, onduidelijk en constant veranderlijk in hun koers. Business-teams ervaren IT als traag, rigide en verschuilend achter procedures. Beide perspectieven zijn begrijpelijk. En dat is precies waarom de spanning blijft bestaan.
Wat vaak wordt bestempeld als een communicatieprobleem is in werkelijkheid een structurele weeffout in de manier waarop organisaties samenwerking, verwachtingen en verantwoordelijkheid rondom IT vormgeven.
In bijna elke organisatie waar IT bedrijfskritisch is, verschijnt hetzelfde patroon. Een gebruiker zegt dat iets 'niet af' is. IT reageert dat het precies volgens specificatie is opgeleverd.
Technisch gezien heeft IT gelijk. Operationeel gezien heeft de gebruiker ook gelijk.
Het conflict gaat niet over inzet of kwaliteit, maar over verschillende definities van succes die nooit expliciet worden gemaakt. IT definieert succes in termen van oplevering, stabiliteit en afspraken. De business definieert succes via flow: kunnen mensen vandaag hun werk doen zonder wrijving?
Zolang die definities impliciet blijven, verschuiven discussies van probleemoplossing naar het verdedigen van standpunten. Escalatie wordt de standaard, omdat mensen optimaliseren voor verschillende resultaten.
Om deze spanning te beheersen, vertrouwen organisaties op structuur: contracten, SLA's, governance en escalatiepaden. Deze mechanismen zijn niet verkeerd; ze zijn vaak noodzakelijk. Het probleem is wat ze vervangen.
In plaats van te vragen wat een gebruiker op dit moment nodig heeft, verschuift het gesprek naar wat er formeel is afgesproken. Oordeelsvorming maakt plaats voor compliance. Probleemoplossing verandert in het beheren van verplichtingen.
Het komt vaak voor dat gebruikers echte problemen ervaren die de productiviteit raken, terwijl IT reageert op basis van contractuele afspraken. Vanuit een contractueel perspectief is dat verdedigbaar. Vanuit een operationeel perspectief staat het los van de realiteit.
Na verloop van tijd wordt IT minder ervaren als een probleemoplosser en meer als de uitvoerder van afspraken. Niet omdat mensen er niet om geven, maar omdat het systeem het naleven van contracten meer beloont dan het reageren op impact.
De meest schadelijke frictie verschijnt zelden in dashboards. Kleine irritaties worden lokaal opgelost, omzeild of geaccepteerd. Een systeem loopt even vast. Een applicatie wordt traag. Er bestaat een workaround, dus het probleem wordt niet meer gemeld.
De draaiende strandbal op een laptop is een bekend voorbeeld. De eerste keer dat deze verschijnt, wordt IT gecontacteerd. Het advies is simpel: sluit applicaties, start opnieuw op, ga door. Het werkt. De tweede keer herhaalt de gebruiker de fix. Bij de derde keer wordt het probleem niet meer gemeld.
Uiteindelijk gebeurt het meerdere keren per dag. De productiviteit daalt, de frustratie groeit, maar er wordt niets vastgelegd. Vanuit het perspectief van IT bestaat het probleem niet. Vanuit het perspectief van de gebruiker wordt het systeem langzaam onbetrouwbaar.
Dit is hoe ontevredenheid structureel wordt: doordat het onzichtbaar blijft.
Het is verleidelijk om de schuld te geven aan communicatieve vaardigheden of technisch inzicht. Die verklaring is comfortabel, maar grotendeels onjuist.
Het echte probleem is het ontbreken van een gedeelde context. Gebruikers zien zelden architecturale afhankelijkheden, risico's of de cumulatieve impact van kleine wijzigingen. IT-teams filteren genadeloos vanwege het volume. Geen van beide partijen heeft het volledige plaatje, maar beide handelen alsof hun perspectief compleet is.
Dit is geen onwil. Het is structurele blindheid.
Veel organisaties geloven dat ze goed samenwerken. Taken worden verdeeld, tickets verwerkt en vergaderingen gehouden. Dat is samen werken.
Samen denken is iets anders.
Samen denken betekent een gedeeld begrip creëren voordat er verplichtingen worden aangegaan: afstemmen op wat 'klaar' betekent, wat kan wachten, wat nu pijn doet en hoe falen er in de praktijk uit zou zien. Verwachtingen zijn expliciet voordat oplossingen worden ontworpen, beloofd of geëscaleerd.
Waar dit gebeurt, gaan er nog steeds dingen mis. Systemen falen. Projecten verrassen. Het verschil is niet de afwezigheid van problemen, maar de voorspelbaarheid van hoe ermee wordt omgegaan. Impact wordt besproken voordat verantwoordelijkheid wordt toegewezen. Aanpassingen worden samen gedaan in plaats van defensief geëscaleerd.
Het verschil zit niet in het contract. Het zit in de gesprekken die plaatsvonden voordat iemand zich eraan committeerde.
Zolang IT en business opereren met verschillende, onuitgesproken definities van succes, is frustratie geen falen van de samenwerking. Het is de logische uitkomst van het systeem zoals het is ontworpen.
De meeste IT-problemen beginnen niet bij de technologie. Ze beginnen wanneer aannames impliciet blijven terwijl er wel beslissingen worden genomen.
Echte samenwerking begint niet met betere tools, duidelijkere SLA's of strakkere processen. Het begint met samen denken: het creëren van gedeeld begrip voordat er wordt gebouwd, beloofd of geëscaleerd.
Dat is geen soft skill. Het is een structurele vereiste.
Bezoek de Tible Group pagina
Neem contact met ons op voor een gratis adviesgesprek.